新京澳门葡萄城_基于加强现代房地产开发项目计划管理之我见

在现代房地产开发项目管理当中，常常遇到工作任务的计划时间屡次超越而推迟的情况，给项目成本掌控导致很大浪费。有一个可行性的计划变得十分最重要。

本文主要对现代房地产开发项目计划管理展开探究。　　前言　　现代房地产项目的计划管理跨越了整个项目研发过程，项目计划管控某种程度也是成本管控，项目计划掌控得好，就能确保整个项目的资金计划、销售计划按照预期实行。

工程进度管控不做到，经常出现设计推迟，招标拖沓，施工迟缓等现象，毫无疑问不会在相当大程度上增大了项目的隐性成本。于是以因为此，现代房地产项目研发过程中应当强化计划管理。　　1.现代房地产企业研发项目计划管理的重要性　　房地产开发项目工程进度掌控必要关系到产品转入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。房地产项目动工后，房地产企业会只能更改事前制订的散户时间和交房时间，特别是在是商品房研发过程中早已缴纳定金的购房人，这就拒绝工程必需在散户前已完成主体施工，在交房前已完成项目竣工验收。

项目计划工程进度必需遵从公司经营工程进度的市场需求。现实中，房地产公司确能做上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段作业，以此导致的后果是以壮烈牺牲工程质量为代价，将问题愈演愈烈于物业管理阶段，增大了公司物业管理成本，减少了公司美誉度。　　在项目管理中，项目的特殊性要求了项目中必定包括种种互相关联的任务和不能预见的风险。

项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确认因素，对项目的计划继续执行不会产生各种各样的影响。作为项目实行的指导性文件，项目计划对项目的预期目标展开筹划决定，将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源获得合理充份有效地的运用，以期实行过程中及时对各阶段各环节展开协商，超过质量优良、工期和耗资合理的预计目标。　　2.现代房地产项目各项计划的编成内容及拒绝　　2.1发展掌控计划　　房地产项目研发的发展掌控计划是房地产项目研发的总纲性计划，在这个计划中，我们必需具体项目研发的关键工作的时间控制点。

发展掌控计划是公司各部门工作的内控计划，编成发展计划时，让有经验的各类专业员工参予，尽早有可能预计项目研发过程中有可能经常出现的艰难，时间决定要合理，以确保计划具备可操作性，防止在项目实行过程中大大地调整计划，一定要保证发展掌控计划作为总纲性计划的严肃性。　　2.2工程实行掌控计划　　工程实行掌控计划是工程实体施工进度决定的掌控计划，主要是指导项目工程现场施工的掌控计划。工程实行掌控计划的编成内容主要是：总包在单位工程实行的阶段性时间控制点，工程实行掌控计划，既要考虑到工程关键性控制点时间，又要考虑到各分包工程夹杂及搭接的合理性，具备全面、系统控制工程实行的功能，具备可操作性。

工程实行掌控计划的编成，拒绝房地产企业的工程师具备较高的专业素养和较强的协商能力，熟知各个分部工程的实行流程，这是建筑市场结构变化的结果，也终将是建筑市场专业化程度大大提高的结果。　　2.3施工图出图计划　　施工图出图计划就是工程项目所用施工图的决定计划。

对于一般的工程，必须的施工图主要是：基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼打算工程施工图、外墙装饰施工图、各种内装有施工图、室外管线施工图、园辟绿化施工图、各种专项工程施工图等。　　2.4承建商分包计划　　承建商分包计划是房地产企业根据白鱼分包的工程搭配承建商单位的计划。编成承建商分包计划之前，房地产企业需具体白鱼分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估算对现场管理带给的影响;在承包商分包计划中必须充分考虑承建商单位进场的打算时间。　　2.5甲可供材料进场计划。

　　在甲可供材料进场计划中必须确切分析白鱼甲可供材料的可行性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，具体白鱼甲可供的材料种类。　　2.6工程成本掌控计划。

　　工程成本掌控计划是房地产企业在工程实行之前制订的工程成本预控计划，以确保项目的工程成本高度可控。其中预计费用的分项各别白鱼分包工程项目完全一致，以便工程实行过程中对工程成本展开动态调控;具体项目的档次定位，确认工程质量、档次标准，制订各分项费用的套用标准。工程成本计划的编成，不仅是合约支出部门的事情，更加必须设计、工程技术人员获取详尽的设计意图和工程技术拒绝。　　2.7费用缴纳计划　　费用缴纳计划是项目研发过程中缴纳工程勘查酬劳、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约支出部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用市场需求和营销部门的营销费用需求量编成而出。

费用缴纳计划是整个项目管理的经济确保，缴纳计划无法较好地继续执行，项目管理其它计划的继续执行将无从谈起，所以缴纳计划至关重要。　　3.有效地继续执行房地产项目的各项计划措施　　计划的再好，不如继续执行的好，轻在继续执行。继续执行是对计划的实行，没一只有效地执行力的团队，再行好的计划也是一个表面文章;但是，反过来谈，只有一个有执行力的团队，才能联合编成出有一个有效地不切实际的计划;两者是相补显、相辩证的关系。管理是计划、的组织、实行、协商和掌控，计划是管理工作的第一步，是基础。

房地产项目的计划继续执行可以分成二条线展开。一条是宏观的，由制订发展计划的总经理办公室，定期检查发展计划的关键性控制点否获得了实施，如果没，则要开会涉及部门检查经常出现问题的原因，协商责任部门制订补救措施，如果时间觉得无法挽回，则要确认先前关键性控制点的应付措施。

另一条是操作者层面上的。为了确保各项计划需要有条不紊地继续执行，现场的实际情况及时对系统到各部门，有先后关系的事情需要有人及时追踪插手，确保项目的实行操作者连贯、简洁，应当有一个部门全面来追踪协商各项计划继续执行实施情况。

现场项目部作为全面负责管理现场操作者的部门，公司各部门的工作都要在现场项目部汇聚，现场项目部是公司各部门的伸延，现场项目部应当作为各项计划实施的联合部门。项目部根据工程实行掌控计划掌控现场的工程进度，并将现场的实际进展以及资源的市场需求及时对系统到公司各部门，比如：哪些分包工程何时不具备施工条件，必须分包单位进场的信息告之合约支出部、哪些甲可供材料必须进场了告之物资部门、承建商单位工程进度款的应急缴纳市场需求告之财务部门等等。为了已完成这些工作，一般项目部不应设置项目经理全面负责管理计划管理的协商，平时无法解决问题的问题，项目部经理提及公司工程会议上解决问题。

　　同时，项目部联合实施各项计划的优劣，依赖公司各部门的协商因应。公司各部门要竖立为现场服务的意识，缓现场之所缓，作为现场的资源配置工作，各项计划的实施在于大大的实行、评估、配备资源、再行实行、再行评估如此重复，评估的工作应当制度化，确保将影响工程进度的因素及时体现出来，及时解决问题。

　　项目管理者联盟　　4.小结　　从计划的编成与的组织、实行、检查、纠偏等各个环节，都必不可少计划思维。一个团队实行一个项目研发，也必不可少有效地计划方案的反对。

项目计划管理是现代房地产企业项目实行全过程中一项最重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会导致必要的影响。作为现代房地产开发企业必需强化项目的计划管理。　　作者：郭继红 来源：建筑工程技术与设计 2014年12期刊登请求标明来源。

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